あき ない 総研。 アイホー炊飯総研・平田所長講演=米マッチングフェア2017東京「用途に合わせた業務用原料米選択が重要」|食品産業新聞社ニュースWEB

[B! あきまん] キャラクターからメカニックまで――デザイナー・安田朗のこれまでとこれから【アニメ業界ウォッチング第61回】

あき ない 総研

起業・ベンチャー支援一筋 1999年7月、ファウンダーの吉田雅紀が、自らの事業の成長・拡大・失敗の経験を活かし、有限会社ベンチャー・サポート・ネットワーク(現:あきない総合研究所)を設立しました。 現在に至るまで一貫して起業・ベンチャー支援が私たちの事業領域です。 2000年には、後に民間100%委託型公的支援センターのモデルとなる大阪産業創造館「あきない・えーど」を起ち上げ、そのプロデュース力を評価され2003年、創業・ベンチャー国民フォーラムの起業支援家部門において、経済産業大臣賞をいただきました。 その後2003年から4年に渡り、経済産業省から受託した創業支援プロジェクト「起ちあがれニッポン DREAM GATE」をプロデュースし、世界最大の起業家ネットワーク(約40万人)を作り上げました。 私たちは、起業・ベンチャー支援に特化し、起業・ベンチャーに対するワンストップサービスを提供します。 そして、アジア最大のベンチャーネットワークを作り上げる。 これが私たちの未来です。 フレンドリー 私たちは親しみやすく、親切で、いつも前向きです。 スピード 私たちは常にスピーディなサービスを提供します。 仕事の基本 仕事の基本は「時間」と「健康」です。 約束 約束は守って半人前。 守ってもらって一人前。 ナイスパス 受け取りやすいボールを投げます。 ちゃんと 整理、整頓、清掃、清潔、躾 考動型人間 自分で考え、自分で決め、自分で行動します。 最新が最善 常に最新が最善であること。

次の

小池 彰誉

あき ない 総研

100年永続する 人づくり・組織づくり 人材開発領域のコンサルティング部門の本部長を務める小池彰誉(こいけ・あきよ)は、組織の成長・変革を支える社員の採用・育成・定着等のサポートなど「人材開発・組織開発」全般のコンサルティングに従事し、多数の実績を残してきた。 創業300年を迎える地方の老舗企業から、首都圏にあるベンチャー企業まで、その支援実績は幅広い。 「組織で活躍する人材の採用と戦力化」を実現するのが小池のコンサルティングだ。 そんな小池のポリシーは「100年永続する人づくり・組織づくり」を行うこと。 船井総研が掲げている「グレートカンパニー」も、持続的成長が第一条件だ。 組織の成長には、人財の成長が欠かせない。 人財マネジメント領域を担うコンサルティング本部をまとめ上げ、お客様はもちろん、自社の人財の成長を強力に後押ししている。 一流に上限はない 小池が考える経営コンサルタントのおもしろさは、奥が深く一言では言い表せないところだ。 自分の成長に比例して仕事の量と質はどんどん増し、支援する企業の幅も広がる。 昨日までできなかったことが、できるようになる日が必ず訪れる。 「ボクなんてまだまだですよ…もっと素晴らしいコンサルタントが社内には山ほどいるので、とにかく勉強の毎日です」。 コンサルタントは常にスキルを磨き続けなくてはならない。 一番やりがいを感じる瞬間は、経営者にした提案を即実践してもらい、業界トップクラスの成果を挙げたときだ。 経営者やその企業の社員達から感謝の声を直接もらって、企業・業界・地域の役に立つのを実感できることこそが「コンサルティングの醍醐味」だといえる。 一流コンサルタントに 必要なのは「包み込み」 船井総研に入社する前、成長著しいベンチャー系人材ビジネス会社でキャリアを積んでいた小池。 「人の成長に関わる事業に取り組むうちに、自分の問題意識が経営や組織の成長に昇華されていきました。 そこで経営コンサルティング会社への転職を決意しました。 」 船井総研の門を叩くのは、新卒の就職活動以来二度目だった。 人材ビジネスベンチャーを経験してなお、船井総研を選んだ決め手は「プロが結集していること」、「コンサルティングのあり方が理にかなっていること」そして「自由な社風であること」だった。 その自由さの中で小池が大切にしているのは、「包み込み」の精神だ。 「一流の人は、みな相手を心の中心に据えて、共に過ごす時間を何よりも大事にしていますよね」。 何事も包括的に捉えて、相手を思いやって親身にサポートできるコンサルティングを、日々追究している。

次の

美しいものにやたらひかれる。幸せに生きるために自分が幸せと感じる情に寄り添うのは絶対にまちがいではない。

あき ない 総研

A 統合報告書は、企業の今後の価値創造についての方針と戦略についての報告書です。 社内外とのコミュニケーションツールとして活用します。 「統合報告書」とは、企業の独自の強みである知的資産(定性的データ)と財務データ(定量的データ)の両方の観点から、自社の独自の強みや経営ビジョン、今後の事業展開とその見通しについてまとめた報告書です。 会社には2種類の情報があります。 一つは、財務データ(定量的データ)です。 売上や利益など、損益計算書に記載されるデータと、現預金や純資産など、貸借対照表に記載されるデータがあります。 これらは、ある一時点(または一定期間)における会社の経営状況を表す情報であり、決算書作成時点の過去の情報です。 二つ目は、非財務データ(定性的データ)です。 たとえば、経営者の能力の高さや経営理念、経営ビジョン、社員のモチベーションの高さやスキル、ノウハウ、商品開発力や商品力、技術力、優良な仕入先や得意先などがあります。 それぞれの企業の独自の強みである無形資産です。 知的資産をどのように活用して、お客様にとっての価値を実現しているか、また今後、実現していく計画であるかについて、まとめたレポートのことを知的資産経営報告書と言います。 すべての会社は決算書を作成しますが、決算書のデータだけでは、会社の内容を十分に理解いただくことはできません。 知的資産経営報告書を活用することで、社内外のステークホルダー(お客様、社員、取引先、金融機関など)に対して、決算書だけでは伝えることのできない、自社の独自の強みや経営ビジョン、今後の事業展開についての情報提供を行い、理解を深めていただくことが可能になります。 この知的資産経営報告書では、自社の知的資産に焦点を当てて、価値創造についてまとめていきます。 ところが、企業の活動は、無形の資産である、知的資産だけで成立しているわけではありません。 企業の強みとしては、資金力や設備なども重要ですし、事業展開の結果については、財務データをもって語ることも必要です。 統合報告書は、企業の独自の強みである知的資産(定性的データ)と財務データ(定量的データ)の両方の観点で作成しますので、会社の統合的な報告書であると言えます。 このQAを執筆している2016年6月時点では、統合報告書は主に上場企業のIR(投資家向け情報提供)資料として活用されています。 決算書だけではわからない企業の独自の強み、経営ビジョン、事業展開を説明することが可能なためです。 では、IRの不要な中小企業では、統合報告書は関係ないかというと、そうではありません。 統合報告書は、決算書だけでも、知的資産経営報告書だけでもわからない、企業の統合的な報告書です。 たとえば、事業計画書を作成する際に統合報告書として作成し、社内外に自社の将来の価値創造について、財務面も含めた情報提供を行うことで、自社の事業展開について、社員や金融機関、取引先からの理解を得るなどの活用方法があります。 また、顧客企業からの監査の時に、統合報告書を提示し、自社の経営活動への理解を得ている中小企業もあります。 このように統合報告書は、自社について理解いただくことができる、社内外との強力なコミュニケーションツールです。 (なお、知的資産経営報告書では、知的資産を組織資産、人的資産、関係資産の3種類に分類します。 統合報告書では、財務資本、製造資本、知的資本、人的資本、社会・関係資本、自然資本の6つの資本をどのように活用して、中長期的に価値創造を行うか、また企業活動の中でこの6つの資本がどのように強化・育成されるかについて記載します。 資産(資本)の分類の考え方からも、知的資産経営報告書と統合報告書の違いを読み取ることができますね).

次の