人事異動 引き抜き。 【違法なの?】引き抜きと転職の関係について徹底解説します

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人事異動 引き抜き

ちなみに、議会から首長たちに色々と話が行けば、間接的に議会の意向は入り得るということにもなりますね。 そういうきな臭い話も耳にしたことがあります。 それ以外 (次長以下)は、基本的に人事課長がコントロールしていくということになります。 細かく言えば、 課長補佐以上の人事は人事課の課長と課長補佐で対応。 係長以下の人事は人事課の係長以下の担当者で対応するということになります。 もちろん最終的には首長や部長などが決裁していく事項です。 しかし、彼らはヒラの人間の異動なんて全部見てられません。 実質的には上記の役割分担で決めたものがそのまま通っていくということになります。 つまり、 ヒラ公務員はヒラ公務員にその人事を決められているというのが実情ですね。 (財政課も予算に関して似たような部分があります。 人事とか財政の担当者権限は結構大きいです) 公務員の人事異動先の決め方は? 次に、人事課が異動先を決める流れ(ステップ1とステップ2)を書いていきます。 【ステップ1】部局ごとに人数のやり取りをする 人事課の 係長クラス以下の各人事担当者(ヒラの担当者)は、それぞれ担当部局を持っています。 (財政課の予算担当も全く同じ仕組みです) その中で、 例えば A主査が、B主任の部局に50人、C主任の部局に30人出すよーみたいな感じで大枠のやりくりが行われます。 そして、 この大枠の決め方は前例踏襲です。 そのため、公務員の人事異動は、似たり寄ったりのルートを辿るケースがよくあります。 例えばですが、X部の後にY部に行く人が多いなどです。 こうしたことは、公務員という前例踏襲の組織の中において、ある意味必然的に行われているということになります。 (公務員のほとんどの仕事が前例踏襲なのに、 人事だけが前例踏襲でないということはあり得ないということですね) 仮にこの大枠の人数を、前回と比べて大きく変えるような案を作れば、当然上司からそれはどうしてなんだ?と突っ込まれます。 突っ込まれる上に、実際問題としてその調整も非常に大変ですから、そうした大きな改変をわざわざやろうとしません。 前回はこのやり方で大きな問題が無かったのなら、変える必要はないというのが基本的な公務員のマインドです。 過去にそういうルートが確立されて、それで特に問題は無かったので歴々と続いている、逆に言えばそこに大して深い理由は無いということです。 (一番最初にルートが確立される時は色々と理屈があったのかもしれませんが) 【ステップ2】個別の配属を決める【担当者裁量?】 部ごとの異動人数の大枠は前例踏襲で決まるという話をしました。 その枠の中で 誰をどこに当てはめるかというのは個別の案件ですから、まさに各担当者のさじ加減であるとも言えます。 ただ、 実務上の問題として言えば、課の当てはめも前例に基づくものにならざるを得ない部分が大きいです。 もちろん、本当に優秀な層や(国に出向させるとか、財政課や人事課へ異動させるとか)、色々あって至急異動させねばならない人たちの場合はこの前例踏襲とは異なる形で配置がされていくことになります。 一方、 大多数の方たちの異動に関して言えば、一人一人に配慮した素晴らしい裁量などは期待しないほうがいいですし、また期待をしても実務上まず無理であると言っていいでしょう。 (そういう配慮をされたければ、とてつもなく優秀になるか、または妊娠・子育てをするか、何か問題を起こすか(これはまずいですが)しかないということになります)• 「この職場は絶対に嫌だから何が何でも異動したい(精神的に苦しい)」• 「子育てを重視したいので、その点が実現できる部署に異動したい」 といったものです。 前者の場合、こうした希望を無視してその職員の方が病んでしまったとか、亡くなってしまったみたいなことになれば、当然組織としての責任を追及され得ることになります。 そのため、 そうした強い希望には人事も真剣に向き合わざるを得ません。 ですから、 職場が嫌で嫌で堪らない時は、ぜひ強い異動希望を出すことをオススメします。 また後者の場合、子育て施策の重要性をアピールしている行政として、自分たちの組織における子育て女性を蔑ろにすることは絶対できません。 時短などの制度が取得できるのはもちろんですが、 子育て重視のために異動をしたいというのも希望としては非常に通りやすいということになります。 まとめ• 異動は上の役職から順に決まっていく• 部局長は知事副知事・市長副市長クラスが決める• 次課長以下は基本的に人事課対応案件• 次課長・課長補佐クラスは人事課長・人事課長補佐対応案件• 係長以下クラスは人事係長・人事課各担当者対応案件• 異動は概ね前例踏襲で決まっていく• 「絶対に今の職場が嫌だから何が何でも異動したい」とか「子育てを充実できる部署に異動したい」とかいった異動希望については優先される傾向にある 以上です。 あくまで今回お話を伺った方のところの例であり、自治体によってやり方は異なり得るということはご留意ください。 (だいたい同じだと思いますが) 今回も貴重なお時間の中で文章をご覧いただきまして、本当にありがとうございました! あわせて読みたい.

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出世するためには裏の人事制度を理解しよう

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人事異動をめぐっては、従業員のライフスタイルを変えることになるので、下手をするとトラブルに発展することもあります。 人事担当者として、どのような点に気をつけるべきなのでしょうか? 1. 人事異動のトラブルにはどんな内容があるのか 人事異動でもっとも多いトラブルは転勤で、配偶者や子どもがいる所帯持ちの社員においては、特にトラブルになりやすいものです。 降格の異動は不名誉なのでもちろんトラブルになりやすいですが、昇進に関するトラブルも近年増えてきています。 なぜそのようなトラブルが起きるのでしょうか?かつて終身雇用制が十分に機能していた頃は、定年まで会社が従業員の面倒見る代わりに、人事異動に関しては柔軟に対応してもらうことが求められました。 しかしバブル崩壊以降、従業員リストラをおこなう会社も多く、終身雇用が保障されなくなりました。 また時代の流れもあって、個人のライフスタイル重視の風潮が強くなっています。 近年は「 働き方改革」により、この風潮がさらに強くなりつつあります。 それにともない、終身雇用制が十分機能していた昔とは異なり、人事異動を素直に受け入れない従業員も増えてきました。 人事異動トラブルを防ぐために人事は何かできるのか 出典: ただし就業規則は 労働基準監督署に届け出るのが一般的で、改訂した場合も届出が必要になります。 また就業規則上で、たとえば「正当な理由なく、会社が命じる配置転換を拒否した場合」という文言を入れて、懲戒や解雇の事由にすることも考えられます。 雇用契約書の注意点 就業規則になければ雇用契約書に、配置転換に関する事項を記載しておくことも可能です。 なお雇用契約を結ぶ際に、 個別に配置転換の有無を採用面接などで話し合っておくことが重要なポイントです。 雇用期間を決めていない 正社員は、一般的に転勤などについては受け入れるものとされていますが、勤務地や職種が限定され配置転換がない「 限定正社員」もあります。 配置転換しない限り雇用が難しい場合は、限定正社員は通常の正社員より解雇しやすくなります。 ただし「解雇しやすい」というのは極端な話です。 たとえば、 経理限定の正社員として雇ったが、まるで経理ができないなど、他に配置転換しか手がない場合に解雇できるということです。 解雇は過去の裁判例から、再三にわたる注意にもかかわらず態度が改善されない、健康上職務がどうしても難しいなど認められる要件は限定されています。 配置転換により解雇が回避できる場合以外は、限定正社員でもそうでない正社員でも、要件は変わりません。 手続き上の注意点 人事異動させようとする従業員に関しては、正式決定前に内示を出し、その後正式な辞令を出すのが一般的です。 内示の前にも従業員の個人的な事情を十分把握したほうがいいといえます。 紛争防止の注意点 過去には退職させることを目的として、単純作業しかやらせないような、嫌がらせ的配置転換もよくおこなわれていました。 従業員とのトラブルに発展すると、訴訟などに移行した場合は企業側が不利になるため、このような配置転換は避けるべきでしょう。 人事異動トラブルが起きたら人事はどのような対応をすればいいのか? 個別の事情を聴く 事前の対応策としてもこれはあげましたが、トラブルの多くは従業員個人が自身の事情から納得いかなくなることに原因があります。 従業員の言い分を何でも受け入れる必要はありませんが、内示の後でも詳しく聞くことが大事です。 転勤をはじめとした配置転換の権利が会社に認められていると言っても、事情によっては異動取消を検討しないと、 訴訟などになった場合、会社側が不利になることもあります。 給与手当などの見直し 人事異動の動機づけを与えるのも重要で、最も効果的なのがお金です。 単身赴任手当を与えたり社宅提供したり、また引越し代も補償するなど、従業員の生活を支えるようなことも考えましょう。 その他説得の手段 日本の場合、解雇に関する規制が厳しいため、配置転換は解雇忌避の手段としては認められており、そのため配置転換の権利が会社に与えられています。 会社としては、雇用維持というメリットを強調するような説明をすることも大事です。 人事異動対象者に会社側がキャリアプランを立てているのであれば、そのプランと照らし合わせての説得もしましょう。 近年は育児・介護休業法でも配置転換にあたり、 育児・介護に関しては従業員の事情を配慮することが求められています。 福祉施設の紹介や、単身赴任の場合は交通費の支給も考えてみましょう。 紛争をこじらせないようにするために 人事異動に従わなければ解雇もありえますが、強引に進めれば紛争の原因にもなります。 また不当解雇と主張されるのを防止するために、一旦雇用契約の変更をおこない限定正社員に転換することも考え他方が良いかもしれません。 その場合は給与の引下げもできますし、政府の進める「同一労働同一賃金」においても、 あくまでも合意した上で引き下げるのは問題ないとされるケースです。 降格処分の異動もトラブルになりやすいのですが、そのような処分に至った十分な説明が必要です。 人事異動に関するQ&A A 可能ですが、雇用期間が限定されている従業員は転勤が一般的ではありませんので、更新の際に転勤がある旨説明する必要があります。 同意が得られない場合は、転勤なしの勤務地限定で契約することも考えられます。 まとめ 転勤をはじめとした人事異動は業務命令であり、従業員は基本的には従うべきです。 ただ業務命令一辺倒では今後は難しいといえます。 法令に違反するような人事異動はいけませんが、逆に就業規則や雇用契約書を会社に不利にするような形にしては損をします。 これらの文書を会社にとって、有利なものにしておくことが事前にとれる策ではないでしょうか?。 実際に人事異動となると、育児・介護といった従業員の事情に直面する、昇進を拒否される・解雇に踏み切るということも考えられ、個別の対応が求められます。 昇進しても責任を負わされ、また残業代が出ないということが、近年昇進が忌避されてきた一因でした。 しかし、国が長時間労働削減を重点強化していますので、それに則って残業を減らしていくことが昇進の動機づけになるかもしれません。 一方で育児・介護をかかえた従業員の異動については全くできないわけではありませんが、より配慮が求められてきているので注意が必要になります。 (監修:社会保険労務士 石原 昌洋).

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公務員の人事異動の決め方。異動希望には意味なし!?【元人事課職員に聴く】|次席合格元県庁職員シュンの公務員塾

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人事の停滞と「組織の硬直化」は無関係 社歴15年、70人の社員を擁するようになったある会社。 社長が「人事異動を大胆かつスピーディーに行う」と発表した。 人事の停滞によって人の心が緩んでいる。 小さい会社なのに派閥のようなものができつつある。 10年以上1度も動いていない管理者が多い。 社長は「組織の硬直化」を恐れた。 まずは、1番動かしたかった3人に異動命令を出した。 2人は従った。 1人は辞表を出してきた。 実は、社長はこの1人をどうしても動かしたかった。 取締役技術部長、49歳。 新製品の大半はこの部長の技術に負うところが大きい。 10年前から部長職で、技術部は20人と小世帯ながら、部長のもとによくまとまっていた。 社長には、70人の社員の中でそこだけが20人の異質の固まりのように見えた。 そこで、部長に大阪の営業所長を2、3年させようと思った。 ところが辞表が出た。 人事異動推進の通達を出したばかりなので、社長も引っ込みがつかない。 受理せざるを得なかった。 あとの2人もうまくいかなかった。 1人は技術課長として、1人は北陸営業所長としてだが、どちらも部下を掌握できず、技術課長は円形脱毛症になって辞表を持ってきた。 北陸営業所は1年で閉鎖となり、所長は本社営業部に復帰した。 技術部長が辞めてから、社長は人事異動の発令をやめてしまったという。 『ザ・鬼上司!』(染谷和巳著・プレジデント社) この人事の失敗の原因はどこにあるか。 大きい会社のように職務分掌規程が整っていて、権限の範囲が明確になっているなら、管理者の異動は比較的スムーズにいく。 部下は上司が変わっても「今度はうるさいのがきた。 3年間、我慢しよう」くらいで気にしない。 割り切った対応ができる。 中小企業では管理者の裁量範囲は広い。 ここでは管理者の人間性が重要な役割を果たしている。 部門はその管理者の色に染まっている。 その管理者を外して他を持ってくれば、部門はいきなり他人の首が載ったようでなじめない。 その人が前任者より優れていれば、いずれうまくいくこともあるが、劣っていたり横並びの場合、他人の首からの血は胴体が受けつけない。 これが失敗の原因の1つである。 もう1つの原因は社長の考え方にある。 人事の停滞は組織の硬直化をもたらす、という説は半分事実だが半分間違っている。 ポストの長が1カ所に5年、10年いると人心が倦む。 活力が失われる。 セクショナリズムが強くなる。 ときには業者との癒着が問題になる。 こうした現象はよく見られるが、この原因を在任期間に求めるのは無理がある。 なぜなら1人の長が20年1つのポストにいても、その部門は活気があり生産を上げ、会社に貢献しているというケースが数多くあるからである。

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